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From competing on value to competing on purpose? The long confinement we are suffering now will probably make us reflect and think more, as we are seeing many stories where people re-discover the importance of human virtues and sacrifice. Consumers will demand some of these transcendent behaviors to brands. However, on the other hand, unemployment and poverty will unfortunately increase, so there will be more demand for low-cost brands. These two (value for money and purpose) can coexist in the same brands. And if I have to bet for only one, I would bet for the former, as consumers have demonstrated in the past that they forgive brands’ misconduct when the price is competitive.

From similar profiles to new profiles? Marketing departments were seeing new profiles being demanded (content creators, data scientists, SEO/SEM experts, IT developers, agile consultants, etc). In the new situation, I expect this will remain a reality, especially as companies speed up their transition to digital channels. This is an opportunity for professionals young and old, who have to reinvent themselves and remain competitive in the marketplace. And companies will probably find it easier to find new talent at lower salaries.

From established well-known tactics to a new and changing toolkit? Traditional marketing tactics and media to generate leads or create the brand are still valid and probably their cost will be reduced in the following months. However, I expect that boards will be much less prone to invest in tactics whose effectiveness cannot be directly measured (such as many mass media campaigns and some sales teams) and will demand more modern tactics where they think ROI is more easily measured (e.g., performance marketing). This existing trend will accelerate, I think, but one must keep in mind that easily measured and short-term tactics are not always the most efficient and effective in the long-run. However, when cash is scarce, the argument for long-term efficiency/effectiveness is usually lost.

From traditional research to advanced analytics? Traditional research techniques such as focus groups, surveys, ethnography, in-depth interviews, etc. are probably more important than ever, as we need to understand how our clients are changing. Will boards be patient enough and able to see the value of such knowledge, especially when cash is scarce? I doubt it. Advanced analytics, while not a substitute for traditional research, was the trend in many organizations before covid. However, in order to be good at advanced analytics, the investments in marketing and sales technologies (Martech and Salestech) are substantial and few firms already excel at that. Hence, many firms will not have enough cash or commitment to invest in this. Chances are they will not then be able to exploit a large part of their strategic move towards the new world of marketing.

From broad segmentation to hyper-segmentation? There will be a greater opportunity of hyper-segmenting customers, especially when heterogeneity exists in customer’s profits and needs. But this, again, requires a substantial investment in Martech/Salestech and also in attracting new profiles.

From one-message-few-copies to becoming a media house? Hyper segmentation requires the marketing department to produce many more copies and sometimes, depart from the traditional copy creation to a branded content approach. That might not mean more cost, but probably new profiles, new agencies, and a whole new organization.

From an established channel design to omnichannel strategies and the rise of platforms? During the covid confinement, the digital channel is showing us what can and cannot deliver. This will surely make companies re-think their channel strategy and chances are many will speed up their digital channels. But this will also be an opportunity to modernize the traditional channels, such a sales teams that are very effective (high sales per exposure) but inefficient (high cost per exposure). Can sales technologies increase the efficiency of our teams? I think so. Will firms have the cash to invest in this? We’ll see. This is also a moment in which many Big Tech firms using platform models are growing their power and market dominance. Bad news for some companies that were already suffering (take, for example, the case of Amazon in many product categories vs. traditional and less digitalized retailers)

From slow-decision making processes to agile and automation? The covid pandemia has suddenly slapped us in the face and many businesses and individuals are doing things they never thought they would ever do. Agile is no longer a “fancy” and “overused” word, it is now a must to survive for many. At the same time, a reduction in the workforce of many companies will speed up the trend to automate whatever decision making that could be automated. This is, again, impossible without the right technologies in place.

Hace unos días, no se muy bien por qué, me puse a releer “El principito”, la genial novela de Antonie de Saint – Exupéry. Una frase del autor me dio una importante lección de management. Aquí va:

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Recordé entonces la tendencia que tenemos en muchas reuniones de ponerle cifras a todo. En algunas empresas parece que la alta dirección gestione agazapada tras un excel. Mantenemos eternas discusiones de si el EBITDA debe ser del 9 o el 10%, de si el crecimiento de este año está a 3 puntos del objetivo, de si el coste salarial ha aumentado o no, de si el NPS (Net-promoter-Score) es alto, de si nuestros vendedores han hecho suficientes visitas de prospección, de si hemos invertido tal cantidad en publicidad y de si realmente podemos medir su ROI… Pensamos en cifras todo el rato y nos puede pasar que, ese constante pensar en cifra tras cifra, nos lleve a no pensar en absoluto.

En cambio, algunas empresas dedican poco tiempo a discutir si realmente ofrecen a sus clientes lo que dicen ofrecer, si sus empleados están contentos y dan ese servicio excelente al cliente, si este evoluciona y pedirá cosas distintas en el futuro, o si quizá se olvidaron de hacer bien aquello que antes hacían tan bien… Ya no digamos de otros temas más profundos aún, como el papel que jugamos en la sociedad o en cómo afrontamos las responsabilidades éticas de nuestras decisiones. Y lo peor es que, en numerosas ocasiones, cuando alguien saca una de estas conversaciones, en seguida otro aparece con sus cifras y mata prematuramente el pensamiento.

No seré yo el que diga que las cifras y la analítica no tienen importancia. El big data, los modelos econométricos, la experimentación… son cada vez más importantes para competir con éxito. Pero sí me parece que muchas empresas han sucumbido a este cancer de actuar como si todo lo que importa pudiera ser medido.

Según Phillip Kotler, una auditoría comercial es un examen sistemático de los objetivos, estrategias, organización y resultados comerciales de una empresa. Si tenemos en cuenta que, para la mayoría de las empresas, la red comercial es la principal generadora de ingresos y, por tanto, la que “nos da de comer”, parecería crítico que la auditemos de vez en cuando.

Sin embargo, aunque todas las empresas de un cierto tamaño realizan auditorías contables, pocas auditan su actividad comercial. Sorprende cómo en algunos consejos de administración se dedican incontables horas a analizar los estados financieros, pero rara vez se reporta un examen sistemático de los procesos comerciales. Es verdad que se habla de la evolución de las ventas por regiones, por productos, incluso por personas. Se habla de productos nuevos y viejos, de la competencia, de promociones y de búsqueda de talento comercial. Se habla de cómo cambiar los sistemas de remuneración, del plan de sucesiones, y de un largo etcétera de temas muy pertinentes. Pero pocas compañías hacen un ejercicio periódico, exhaustivo y ordenado de su aproximación comercial al mercado

Con esta inquietud, junto con mis colegas del IESE, Paco Iniesta y Juan Manuel de Toro, hemos desarrollado este modelo de 5 niveles que pensamos puede ayudar al director comercial y al director general a realizar dicha auditoría. Quería en este post compartirlo con vosotros, por si lo encontráis interesante y también para escuchar vuestras sugerencias de mejora.

Debemos leer esta pirámide de abajo arriba:

1.    Estrategia comercial. La estrategia comercial es la base de todas las políticas y de cómo queremos organizar nuestro esfuerzo. En definitiva, se trata de conocer el mercado, determinar nuestra ambición (a quién queremos servir y con qué propuesta de valor) y determinar unos objetivos y plan de acción.

2.    能上google免费加速器. Cada compañía cuenta con distintos recursos a la hora de vender su propuesta de valor. Como los recursos no son ilimitados, es importante organizarlos de manera que generen el máximo valor. Para ello, debemos hacer un adecuado reparto del esfuerzo comercial en productos, clientes o territorios, tener claro los perfiles comerciales necesarios, y dotar al equipo comercial de herramientas. Capítulo aparte merece el diseño y seguimiento del proceso de venta.

3.    Políticas y procedimientos. Una vez organizado el equipo y dotado de herramientas, es necesario definir las políticas y procedimientos con los que trabajaremos. En definitiva, se trata de mejorar la atracción de talento comercial, su formación, remuneración y motivación, la manera en la que debemos supervisarlos y evaluarlos y, finalmente, asegurar que nos quedamos con los mejores.

4.    Ejecución. El papel lo aguanta todo, y los tres primeros puntos serán inútiles si no conseguimos una brillante ejecución. La experiencia demuestra que el papel de los mandos intermedios es crítico en conseguir que nuestra red comercial se comporte como queremos en el día a día.

5.    Resultados. Ser profesionales en los primeros cuatro puntos redundará en unos buenos resultados, que deberemos medir con una serie de KPIs comerciales. Estos KPIs, organizados en un buen cuadro de mandos comercial, nos ayudará a monitorizar el desempeño de nuestro equipo y a detectar tempranamente desviaciones que puedan producirse.

Foto: http://www.flickr.com/photos/danijeljames/15598180812

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La premisa que allí ha quedado patente y que sigo sosteniendo es que las condiciones laborales de muchas de las personas que trabajan en los talleres de Asia donde se produce mucha de la ropa que llevamos, 免费海外网站加速器 Por ejemplo, doy el dato de Bangladesh, quizá un país extremo, donde el salario medio de una mujer cosiendo en un taller puede oscilar entre los 70-80 USD/mes, y que con ese salario y el de su marido, no consiguen llevar una vida digna. Además, las condiciones laborales, de seguridad e higiene en esos talleres no cumplen muchas veces unos estándares mínimos, a pesar de las inspecciones. También cito una ley inglesa sobre la esclavitud en la cadena de suministro, pues los propios detallistas reconocen que, por desgracia, incluso fenómenos como la esclavitud, aunque cada vez sean menos, aún existen. En definitiva, me parece evidente que tenemos un problema.

Otra discusión es si tú o yo nos sentimos aludidos y moralmente obligados a hacer algo. Yo pienso que sí, que los que tenemos la suerte de poder llevar una vida digna, tenemos el deber de ayudar, cada uno dentro de sus posibilidades, a los más desfavorecidos. Digo esto porque, sorprendentemente, discutiendo este tema me he encontrado a más de uno que disiente.

Lo que no aparece en el programa es lo que también dije, y que me parece importante añadir.

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Y eso me lleva a plantear la siguiente pregunta: Unity 官网无法访问|国外网站访问过慢|国外网站访问加速器 ...:2021-8-12 · 1. 按 Unity的激活需要每天访问官网的授权服务器激活一下，不然的话就没法继续使用了，昨天想用一下Unity，发现没法访问授权服务器了，不知道是不是因为中美贸易战，导致两国关系紧张，我国对外国网站的访问限制也越来越严格了。 Algunos piensan que no, que debemos dejar que la “mano invisible” del mercado lo arregle. Después de todo, hay muchos datos que demuestran que la globalización, de la cual sin duda forma parte la industria de la moda, ha destruido muchísima pobreza en las últimas décadas. ¡A ver si haciendo cosas lo estropeamos! Mi opinión personal es que sí debemos hacer el esfuerzo de tratar de arreglar esas condiciones, aunque nos lleve tiempo y las soluciones no sean sencillas. La historia nos enseña cómo en Europa la justicia social impulsada por la Iglesia tanto católica como protestante, los sindicatos, las ONGs, y muchos políticos y gestores públicos han impulsado reformas que han permitido una mejora de las condiciones de vida de los más desfavorecidos. Si han funcionado aquí, ¿por qué no allí?

Finalmente uno debe plantearse, ¿y quién debe impulsar esas reformas? En el fondo, 免费海外网站加速器 Entramos en un terreno espinoso, porque nadie se quiere ver retratado. Así que planteo mi punto de vista, con el mayor respeto hacia otras líneas argumentales, que me encantaría escuchar. Permitidme detenerme en los siguientes grupos de interés (stakeholders):

•   Las marcas. Me parece que las marcas tienen una gran responsabilidad, porque son los que ostentan el mayor poder en la cadena de suministro. Pero seamos realistas, si una marca decide comprar más caro a cambio de mejores condiciones laborales de los trabajadores, y su competencia no lo hace, perderá posición competitiva. Por eso, pienso que todos deben ponerse de acuerdo. Si no, iremos muy lentos. ¿Es eso una utopía? Quizá.

Siempre ha existido la crítica de que hay marcas que hacen más bien poco por los pobres pero lo comunican muy bien. A estas les aplicaría la reflexión de Cicerón cuando en su gran obra “Sobre los deberes” decía que “no hay género de injusticia peor que la de quienes en el preciso momento en que están engañando simulan ser hombres de bien.” Sin embargo, mi percepción personal es que este comportamiento es cada vez menos común, y que los administradores de las empresas de la moda se toman este tema cada vez más en serio y están haciendo esfuerzos en la buena dirección. Seguramente no con toda la velocidad que desearíamos. Es decir, se puede hacer mucho más.

•   Los gobiernos de países importadores. Los gobiernos pueden establecer leyes, como lo ha hecho por ejemplo el gobierno inglés con su ley contra la esclavitud en la cadena de suministro, que obligue a los importadores a cumplir ciertos mínimos. Quizá esos “empujoncitos” ayuden a las marcas a ir más rápido.

•   Los dueños de los talleres. Estos deben cooperar y no, por ejemplo como ha ocurrido en el pasado, volver a bloquear una salida de emergencia con montones de algodón, cuando se va el inspector que ha enviado la marca. Pero debemos ser conscientes que estos empresarios no siempre ganan tanto dinero y que las negociaciones de precios con las marcas son realmente intensas. Así que mejorar sustancialmente las condiciones laborales puede llevarles a perder clientela. En cualquier caso, seguro que pueden hacer mucho y, desde luego, no deberían permitírseles traspasar ciertas fronteras éticas.

•   魔兽世界免费伕理【相关词_ 魔兽世界免费加速器】 - 随意贴:27加速器是老牌的网络游戏加速器,众魔兽世界加速器、暗黑3战网加速器、传奇加速器而闻名,致力于解决网游玩家碰到的延迟高和卡掉线等问题。 二七魔兽伕理 2.65绿色免费中文版下载_二七魔 372x325 - 39KB - JPEG 传腾讯觊觎魔兽世界5.0 伕理权también tienen una responsabilidad. Sin embargo, para algunos, obligar a una mejora radical en las condiciones laborales de este sector les puede implicar que las marcas se vayan a comprar a otros países y que por tanto destruyan el empleo que, aún precario, es mejor que el desempleo. No obstante, muchas veces la corrupción o falta de profesionalidad de estos líderes hace que actúen muy irresponsablemente. Sospecho que en Europa se fue más rápido y los gobiernos fueron más diligentes en defender a los más débiles. Este es un tema complejo que tiene raíces históricas y culturales muy profundas y en el que otros están más capacitados que yo para opinar. En definitiva, no tiremos la piedra solo hacia el país o el consumidor rico, también los líderes de los países pobres tienen gran parte de la responsabilidad.

•   能上google免费加速器. Los consumidores tenemos el deber, pienso yo, de exigir a nuestras marcas favoritas una cadena de suministro lo más digna posible. Pero nos falta información. Y, como he dicho, irnos a una marca “Made in Spain” puede suponer que una familia de otro país más pobre se quede sin su plato de arroz. Pero nuestra fuerza hará que las marcas y los gobiernos se pongan las pilas y que la sociedad se conciencie cada vez más de este problema.

En una sesión de Pilar Trucios en nuestro ciclo de marketing digital de hace unos años, me hizo mucha gracia una imagen que compartió con nosotros. En el lado izquierdo se ve a Mafalda, todo peinadita y sonriente; era el director de marketing de hace unos años. En el derecho, despeinada y estresada: el director de marketing de hoy.

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El caso “Suchard: Hecho con tus sueños” que publiqué junto a Santiago Sánchez-Lozano y Rocío Güell hace tres años refleja esta disyuntiva. En este caso, a la marca Suchard, líder en la categoría de turrones, le va bien, pero sus responsables se preguntan si empezar a invertir en el llamado “branded content”. Con el mismo presupuesto, se planteaban si gastar más en crear contenido, pero también en dinamizarlo, muchas veces en medios digitales. Si el presupuesto no se estira, ¿cuanta inversión quitamos a la TV? ¿Cuáles serán los efectos en la marca y en las ventas? ¿Cuáles son los nuevos riesgos que asumimos? ¿Cómo coordinamos a nuestra gente y a la de las agencias? ¿Cómo mediremos el éxito 浏览外网的免费加速器?

En el caso “Vodafoneyu: No te pierdas nada”, que acabo de publicar con la ayuda de Alberto Galaso y Pilar Soldado, el salto es aún mayor. De invertir varios millones de euros en publicidad tradicional se pasa a invertirlo todo, absolutamente todo, en crear contenidos. ¿Cómo se llega a tomar esa decisión? ¿Cómo se la “vendes” a la alta dirección? ¿Cómo se convierte un departamento de marketing en uno de creación de contenidos?

El marketing actual impone nuevos retos pero, desde luego, mucho más talento, trabajo y valentía para asumir ciertos riesgos. El avance que, año tras año, van haciendo las marcas, depende de muchos factores, como es su audiencia objetivo, la imagen de marca heredada, la que se quiere desarrollar y, por supuesto, el presupuesto que tolera el consejo de administración. No todos los ejemplos son apropiados para todas las marcas pero, desde luego, todos hemos de empezar a hacer cosas que antes no hacíamos, e incluso cosas que quizá hace unos años dijimos que nunca haríamos.

1. De transformación digital a transformación a secas… ¿Se ha vuelto anticuado el término “transformación digital” o simplemente lo han usado demasiados?
2. Los consejos de administración y la transformación ¿digital? en España. ¿Aceleran o entorpecen la transformación?
3. 能上google免费加速器 Se acabó el “vale todo” en Internet (gracias Uber por abrirnos los ojos).
4. Adicción a Internet y ethic coding.
5. La nueva guerra sucia de la opinión: fake followers, noticias falsas y posverdad en las redes sociales.
6. Los nuevos 能上google免费加速器 dando guerra en Europa (p.ej., Aliexpress y Xiaomi).
7. Revolución en la logística. ¿Son sostenibles los precios de hoy? (Amazom, Correos, Deliveroo, Glovo…)
8. Se lanzará Google Home en España y hablaremos también de Alexa y de cómo estos altavoces “inteligentes” cambiarán nuestros hábitos en casa y de la privacidad cuando uno es constantemente escuchado.
9. 网络加速器_360百科:2021-6-6 · 网络加速器,网络加速器(Web accelerator)是上网加速软件，由用户终端软件众及加速服务器构成，具有高性能的网络优化网关，通过改良 HTTP 协议与文字、影像压缩技术，大幅改善网页浏览速度和 …: Amazon con sus propias marcas será para muchos de sus proveedores su peor competencia. ¿Una versión digital del canal como “juez y parte”?
10. ¿Será 2018 un 急求能上外国网站的免费加速器! - Sogou:2021-2-12 · 华悦网游加速器 免费 测试 评论 0 0 加载更多 林依依 1级 2021-02-12 回答 您要的能上国外网站的软件和教程已发送到私信，见你百度知道右上角的私信，不用安装设置，永久免费 ..., como 2017 lo fue en EEUU?
11. TV Wars… Hulu contra Netflix y Amazon Prime Video y cómo los productores de contenido tratarán (otra vez) de ganar la partida a estos nuevos intermediarios. Mucho ojo a los movimientos de Disney que, con la adquisición de 21st Century Fox controlará el 60% de Hulu.
12. Bitcoin y el resto de criptomonedas. ¿Moneda para frikis y especuladores o realmente mucho más? ¿Cómo reaccionará el regulador europeo?
13. Blockchain. Primero, deberemos aclararnos de qué es capaz esta tecnología, que va mucho más allá de las criptomonedas. ¿Será realmente una tecnología revolucionaria, al nivel de lo que ha sido internet? ¿Qué aplicaciones son inminentes y a qué negocios impactará en mayor medida?
14. 外国网页免费加速器 ¿Sí o no y cuáles serán las consecuencias para el ecosistema digital?
15. 海外加速器永久免费版. Los consejos de administración y los comités de dirección tendrán que tomárselo en serio, si no lo han hecho antes.
16. eHealth. ¿Cuál será el efecto de la tecnología en nuestra salud y calidad de vida? Creo que aún no veremos avances significativos en 2018, pero sí algunos nuevos e interesantes wearables.
17. Del “big data” al “smart data”. Espero que por fin entendamos que los datos no hablan solos por mucho IT que les pongamos encima. Hace falta mucho músculo intelectual para torturarlos y hacerlos hablar.
18. Robotización y pérdida masiva de empleos. ¿Ocurrirá realmente? ¿Podremos reaccionar? Vendrán nuevos estudios y seguiremos sin aclararnos.
19. Soft AI… La inteligencia artificial en pañales, pero que ya está en nuestras vidas. Las compañías invertirán más en ella.
20. Hard AI y la singularidad tecnológica. ¿Reemplazará la inteligencia artificial del futuro al hombre?

No hay nada más humillante para un director de marketing que le llamen “inmigrante digital”. Es como decirle, “mejor dedícate a otra cosa, porque lo que hoy está ocurriendo en los mercados es tan radical que nunca conseguirás entenderlo” Y así, algunas empresas han empezado a contratar jóvenes que han navegado por internet cientos de horas, “brujuleado” a través decenas de redes sociales, o descargado Apps que tú y yo no conocemos. Son jóvenes que realmente están “a la última”: “¿De verdad que no conoces tal o cual red social? ¡Es fantástica!,” “Programatic buying, RTB,  re-targeting, AI, singularidad… ¡El futuro!”

Y así, nuestro director de marketing cuarentón, si no se ha puesto ya las pilas, llegará a casa con la cara hasta el suelo, pensando que sus días están contados. Algunos reaccionan ninguneando la realidad y quizá contratando jóvenes talentos, relegados a un rincón de la oficina… Allí tenemos a los técnicos, los “frikis” de internet -dirán. Otros se ponen las pilas y se forman, aunque no aspiren a ser expertos en todas las nuevas herramientas digitales. Estos tienen varias ventajas para las compañías.

Primero, entienden de negocio. Y las decisiones importantes no se toman basándonos sólo en temas técnicos. Hay alguna gente joven que entiende mucho de negocio, pero hay cosas que requieren de lustros para aprenderse.

Segundo, rara vez alguien sabe de todos los temas digitales, porque el campo es vastísimo. Asi que muchos jóvenes supuestamente “expertos”, lo son en unas pocas cosas. El director de marketing debe saber lo suficiente de todo, y mucho de negocio. Podrá aportar esa visión de “helicóptero”.

Tercero, porque saber moverse en una gran organización es algo complejo, que se aprende con los años. No solo hay que saber de marketing. Hay que saber persuadir al Director General, hay que saber hablar el lenguaje que entiende el consejo de administración, hay que saber dirigir equipos, hay que gestionar el cambio y, en muchas ocasiones, ser paciente…

Finalmente, si son listos, humildes y generosos, y muchos altos directivos lo son, aprenderán de los más jóvenes en lo que ellos no saben, pero también sabrán impulsar a los de mayor potencial hacia posiciones de responsabilidad. Pocos llegan a la alta dirección si no son buenos detectando el talento, y esto es crítico en las empresas de hoy y de mañana.

¿Será esto cierto o me estaré engañando porque yo mismo soy cuarentón? 🙂

Cuando Howard Shultz volvió de CEO para salvar a Starbucks de la debacle, una de sus primeras decisiones fue cerrar todas sus cafeterías en EEUU durante una tarde. Quería enseñar a sus baristas a preparar un buen café. La iniciativa fue muy criticada por la prensa: ¿Es que Starbucks ya no sabe hacer café? ¿Lo conseguirá en una tarde? Algunos analistas demostraron que sabían multiplicar ¿Ha calculado el ingente coste económico de cerrar tantas horas, teniendo en cuenta que tiene x tiendas, y empleados, cuyo coste es de z por hora? Pero Shultz lo tenía claro: había que dar un mensaje contundente a la organización de que había cosas que no podían perderse.

A mi me parece que este problema (olvidar cosas básicas que antes hacíamos fenomenal)  es muy común. Se me ocurren varias empresas que, por respeto hacia sus marcas, obviaré citar aquí.

Este verano, en un supermercado del norte de España puse en el carro una bolsa de patatas fritas de una marca que hace años era claro líder en su mercado. Abrías la bolsa y ya no podías parar. Era fuente de conflicto familiar. El dependiente me dijo: “ya no es lo que era. Han perdido mucha cuota de mercado. Ya sabe, la “P” de producto.” Así que rápidamente las cambié por unas Lays, indefenso ante el talento “marquetiniano” de mi interlocutor.

Hay muchos más ejemplos. Empresas de consumo cuyos productos ya no son lo mismo, empresas industriales que han renunciado a ciertos principios de calidad para competir con la competencia asiática, empresas de servicios que han perdido esa atención al cliente que las hacía únicas…

Y este cáncer ocurre poco a poco, sin darte cuenta. Como un matrimonio mal avenido, que no recuerda cuándo empezó a dar por sentado tantas cosas y descuidó ese amor de sus primeros años. Cuentan de un señor octogenario que había asesinado a su esposa y el juez le recriminaba: “pero hombre, si llevaban 50 años casados…”, a lo que él respondió: “Es que, lo fui dejando, lo fui dejando…”

En un matrimonio solo hay dos para culpar, pero en una empresa hay muchos más. A veces la culpa la tienen los financieros, que van bajando costes y salarios, que en momentos difíciles apuntalan la cuenta de resultados pero matan lentamente la ilusión de los equipos. Otras veces son los nuevos líderes, puestos de manera prematura y que, a pesar de su curriculm y brillantez, nunca llegaron a  conocer de verdad el “alma” de la empresa. Y no son pocos los directivos que innovan demasiado, quizá porque se cansaron de hacer siempre lo mismo, cuando el cliente estaba encantado y no pedía tanta novedad. Otros, en aras de un progresismo estúpido, que mide toda iniciativa con las agujas de un reloj, desechan lo viejo por sistema. Esto último es un mal endémico de los fundamentalistas de lo digital.

Habrá, seguro, muchas más razones y responsables adonde arrojar nuestras piedras cuando la empresa sucumba y pensemos, con razón, que “cualquier pasado fue mejor”. Pero servirá de poco. Por eso, hoy más que nunca hemos de combinar transformación con autenticidad. Adaptarse al cambio no debe significar abandonar lo que hacíamos tan bien y que a tantos les enamoraba.

Foto: Casa Mingo, un restaurante que no ha perdido su autenticidad.

La pregunta podría ser insultante para un directivo. ¿Como no voy a saber pensar si estudié una carrera, he escalado en la organización, y tomo decisiones todo el rato?  Además, todo el mundo sabe que el ser humano ya desde niño es una maquina pensante súper potente, tanto que nada menos que el MIT tiene un laboratorio de investigación que profundiza en cómo discurren los bebés.  En una interesante charla TED, la profesora Laura Schulz viene a decir que ningún algoritmo de inteligencia artificial le llega a un bebé a la suela de los zapatos. Si la mente de un bebé es tan sofisticada, ¿como será la de un adulto maduro?

Y, sin embargo, la historia está llena de líderes que, llegado un momento, la han pifiado.  Y no sólo por defectos de carácter o de virtud (la soberbia, por ejemplo, ciega al más inteligente de los seres humanos). También por razonamientos erróneos. Por desgracia, ya son muchos los líderes políticos y empresariales de uno y otro bando y de muchos países que toman decisiones de extraordinaria relevancia con unos razonamientos que no se sostienen por ningún lado. La conclusión debe ser que hay gente realmente “zote”, a juzgar por las cosas que dicen y  hacen.

No obstante, conversaciones con amigos o colegas, en un entorno distendido y de mutuo respeto nos mostrarán que, la gran mayoría, “sabe pensar”. En este sentido, quizá la pregunta más adecuada sería, ¿podemos aprender a pensar mejor?

Nunca olvidaré la conversación con un alumno, ingeniero industrial de una de las mejores escuelas del país, que me decía algo así como “en tus clases, cuando opino algo y algún compañero debate mi idea, casi siempre me convence. Como yo no soy experto en Marketing, los argumentos de la otra parte me suenan con sentido, y yo no sé cómo responder. Me doy cuenta que me falta algo en mi formación, más allá de la teoría del marketing, que la he estudiado en los libros”

Me pareció una inquietud muy inteligente y que denotaba una gran humildad. En ese momento a mi me había dado por leer varios libros de lógica, una materia que hoy apenas se estudia en los colegios y universidades. La inquietud de este alumno me abrió un panorama sobre el que después he reflexionado mucho, aunque en algunas cosas mucho nunca es suficiente. Me di cuenta que a esta persona le habían enseñado cantidad sobre integrales, polinomios y principios físicos, pero nada de lógica. Probablemente, comparado con sus compañeros, estaba más preparado en muchas cosas, pero tenía una gran carencia: no sabía argumentar.

Es curioso cómo alguna gente inteligente y de cierto éxito en el mundo de los negocios adolecen de esta capacidad: no consiguen argumentar de una manera ordenada y efectiva. Algunos porque no saben escuchar. Otros porque toda idea contraria la toman como un ataque personal. Son defectos de carácter. Pero también los hay que no saben preguntar, detectar cierta falacia, entender lo que otro está diciendo, construir sus propios argumentos. Y no me atrevería a decir que no son inteligentes. Simplemente, les falta formación en el arte de la lógica. Probablemente, a casi toda nuestra generación nos falte en mayor o menor medida.

Las escuelas de negocio y también muchos colegios y Universidades han lanzado cursos de oratoria. En mi opinión, aunque no quito mérito a estas iniciativas, me parece mucho más importante ayudar a encontrar la verdad que a convencer. Porque, no lo olvidemos, podemos convencer a muchos en el error. ¿Cómo será el futuro en un mundo de posverdad, donde circulan tantas noticias falsas, los jóvenes están 3 horas al día conectados al móvil, y se discute a golpe de tuit, si no sabemos pensar?

Si no aprendemos a pensar, a pensar mejor, seremos presa de políticos populistas o nacionalistas que, como decía Fernando Savater, “nos quieren más pequeños para que seamos más suyos.” Si no sabemos pensar, un amigo nos convencerá de una idea errónea, idea que puede marcar nuestra existencia. Si no sabemos pensar, no sabremos salir de nuestros errores o de pasiones desbocadas, en las que nos metimos nosotros solitos. Si no sabemos pensar,  ¿cómo tomaremos buenas decisiones como directivos?

Aprender a pensar no es garantía de encontrar la verdad; hace falta también cultivar el jardín de nuestras virtudes. Sin humildad, sin ser sinceros con nosotros mismos, sin amor y respeto al prójimo, por mucha lógica que aprendamos, es muy probable que esta la acabemos usando de manera torticera.

En definitiva, sin saber pensar seremos menos libres y peores líderes.

Los modelos de atribución nos dicen qué canal (normalmente digital) nos ha traído el cliente y, por tanto, a cuál debemos atribuirle el “éxito” de la inversión en captación. Solo así conseguiremos medir bien el ROI de nuestras inversiones de marketing. Hay tres grandes aproximaciones: last-click (es decir, se atribuye el cliente ganado al canal en el que hizo el último click), first click (al primer canal) y, por último, como no podía ser de otra manera, una combinación de los anteriores.

Hace un tiempo escuché una frase con la que no puedo estar menos de acuerdo “los modelos de atribución son hoy una asignatura superada.” Parece que en el actual mundo del big data, algunos piensan que por tener muchos datos, potentes equipos informáticos, un paquete de estadística tipo SPSS, STATA o Matlab, y un analista con un master en analytics, todo se puede medir con gran precisión.

Pues no es así. Y lo digo con conocimiento de causa, porque me he pasado 4 años de mi vida (mis años de Ph.D.) y bastante tiempo después programando modelos, uno de los cuales publiqué en el Journal of Marketing Research; quizá uno de los primeros modelos de atribución publicado en marketing.